Por Fernanda Bottoni   Para ensinar o que é decisão para seus alunos, o livre-docente Abraham Sin Oih Yu, líder do Núcleo Decide, vinculado à Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), precisa fazer suas próprias escolhas. Há muitas teorias sobre decisão, mas nenhuma é capaz de explicar completamente o conceito, segundo Abraham. Algumas valorizam os aspectos comportamentais, enquanto outras se fixam em análises matemáticas.

Na prática, essa ausência de disciplinas que misturem ciências humanas e exatas prejudica a formação profissional e produz executivos despreparados para tomar decisões. Veja o que diz o professor. 'Algumas teorias mostram que o cérebro do homem tem alguns mecanismos que funcionam muito bem para um caçador, mas talvez não tão bem para um executivo enfrentando clientes e fornecedores.'

O que é uma boa decisão?

Aposto que se você fizer essa pergunta a cem executivos, cada um terá uma resposta. No entanto, existe um consenso na academia que ainda é pouco difundido na administração. Uma boa decisão não significa um bom resultado, como muita gente pensa. Na verdade, uma boa decisão é o reflexo de um bom processo. Há muitos fatores sobre os quais você não tem controle que podem afetar o resultado, como uma guerra ou um terremoto, por exemplo. O que é importante é ter um bom processo. Fazer as perguntas certas, definir bem o problema e o objetivo.

Existe uma teoria que ensine a tomar decisões?

Existem muitas teorias, desde as ciências humanas, que estudam a parte psicológica, até as ciências exatas, que têm a ver com computação e economia. Há 40 anos, o economista americano Herbert Simon propôs fundir esses conhecimentos, formulando a idéia de racionalidade limitada. As escolas se deram conta da importância de mesclar as teorias faz, no máximo, 15 anos. Criou-se uma colcha de retalhos e até hoje, mesmo na pós-graduação, não existem cursos que incorporem tudo isso.

Onde o executivo pode buscar apoio para suas decisões?

Existem ferramentas e técnicas para definir o problema, identificar alternativas e estruturar objetivos. Há outras que visam criar consensos. No entanto, é preciso desenvolver sistemas que levem em consideração não apenas a parte lógica, mas também a parte política da organização e a parte psicológica de situações específicas da decisão. Os modelos racionais e matemáticos mostram que, para tomar decisão, você deve identificar todas as alternativas e avaliar cuidadosamente cada uma. No mundo corporativo, o executivo não tem todo esse tempo nem toda essa informação. Ele precisa decidir com muitas restrições, inclusive as políticas, que fazem parte do processo. Em decisões rápidas, por exemplo, é necessário usar a intuição.

Como escolher entre ser racional ou intuitivo?

Costumo fazer essa pergunta nas aulas do MBA executivo, e normalmente os alunos erram a resposta. Jack Welch também fala disso num artigo. Numa decisão de compra de empresa, ele deve usar mais a intuição. Numa contratação, deve ser racional. É o contrário do que as pessoas imaginam, não é? Numa situação de compra de empresa, que é estratégica, o executivo é inundado por números, apresentações. Há muita informação. Nessa hora é preciso usar a intuição para identificar furos de raciocínio. Você pode ser enrolado pelos números. Na contratação de pessoas, ocorre o contrário: a intuição pesa mais. Você faz entrevista, vê currículo. Precisa de racionalidade para saber se há alguma informação contraditória. Como as pessoas não têm treinamento formalizado em decisão, o mais comum é só usar a intuição.

Qual a principal deficiência dos gestores?

Muitos já vêm com uma solução assim que o problema é anunciado. Fazem isso inconscientemente e, ao longo do processo decisório, apenas tentam justificar a sua escolha, sem abrir espaço para a discussão. Essa é a típica abordagem americana, em que o chefe vem com a solução e a equipe descobre o problema durante a implementação. Os japoneses têm uma abordagem diferente. Eles deixam as idéias fermentarem em discussões e, quando chegam a uma conclusão, a implementação é muito rápida.

Como um executivo poderia melhorar esse processo?

A habilidade mais importante que um executivo precisa ter é a de gerenciar conscientemente o processo de metadecisão, que são decisões sobre a decisão. Um problema envolve muitas questões. É preciso decidir quem participa da reunião, que informações devem ser registradas, qual é o objetivo, como as alternativas serão avaliadas. Muitas vezes o gestor não tem consciência desse processo e faz tudo a partir da sua experiência pessoal.